当前白酒行业进入量减价增、利润向头部集中的结构性增长的新阶段，名酒下沉持续冲击区域市场，区域酒企的传统经营模式遭遇了严峻的挑战。
和君咨询立足行业现状，结合区域酒企的实战案例，系统探讨区域酒企的营销组织如何顺应行业变革实现转型升级，为区域酒企更有效地应对缩量竞争，提供切实可行的策略建议。
文章核心观点如下：
1.关于酒企核心竞争战略：白酒市场进入结构性增长的新阶段，倒逼区域酒企快速调整竞争战略。随着行业集中度持续提升以及全国性品牌不断下沉渗透，区域酒企原本依赖的地缘优势、渠道壁垒和传统经营模式正在被快速打破。必须快速优化竞争战略以适应新的竞争环境。
2.关于酒企组织经营目标：区域酒企调整竞争战略的同时，需要以组织升级的形式重构组织的核心经营目标。以新的竞争战略为牵引，实现战略方向与组织行动高度统一，才能有效应对白酒行业的激烈竞争。
3.关于酒企组织流程：业务流程体系的优化，是推动组织迭代升级的核心动力。通过“营、销、管、服”等流程的调整，驱动组织变革，保障竞争策略的高效执行。
4.关于酒企组织架构：业务组织架构的优化，是驱动组织达成目标的坚实支撑。结合各区域市场的竞争环境，调整组织架构与人员编制，实现人力资源配置与效能产出最大化。
5.关于酒企组织薪酬绩效：科学合理的薪酬绩效，是提升组织整体效能的关键保障。通过薪酬绩效的优化，让三个人拿四个人的钱，干五个人的活，激发组织内生动力。
文章从区域酒企的内、外部竞争环境切入，阐释新环境下如何选择竞争战略。以及从组织的内、外部视角，说明如何通过组织升级与个人绩效牵引支撑竞争战略的落地。同时，结合实战案例，拆解迎驾在六安市场如何凭借组织升级逆势超越古井的实操路径与核心逻辑。
一、区域酒企所面临的内外部环境：
当前，区域酒企普遍面临内外部双重压力。区域酒企的外部有结构性供给过剩的挑战；内部运营中，战略定位、业务流程与激励机制未能有效协同，导致企业整体应变能力不足，难以适配外部的竞争环境。
（一）从外部环境来看
1.从行业趋势来看：通过分析近十年数据，白酒行业整体呈现“量减价增、结构性增长、利润向头部高度集中”的特征。白酒产量在2016年至2024年的八年间降幅超70%。在这个过程中，CR5的利润占比从2016年的40%一路攀升至2024年的60%，拿走了行业的绝大部分利润。
表一：近十年中国白酒产销数据
表二：近十年CR5利润占比
2.从供给环境来看：白酒行业部分酒企面临结构性的供给过剩压力。以行业CR5近五年的产量、销量及基酒储量数据为例，整体来看，CR5在2024年的总销量与总产量相比2020年均实现翻倍增长，在2024年末的基酒储量保持在年产量的3倍左右。相比2020年的基酒储量占比下降32.5%。
分品牌来看，贵州茅台、山西汾酒、洋河股份的产量、销量及基酒储量结构占比存在小幅波动，五粮液、泸州老窖的结构占比增幅较为明显。
表三：2024年VS2020年CR5产销结构占比
3.从需求环境来看：烈酒消费人口仍将保持20年左右的稳定期，随着我国GDP持续增长将推动白酒市场持续扩容。
和君咨询对白酒行业的长期判断是：首先，从世界烈性酒产业演变规律来看，人均GDP在2万美元以下时，酒精消费量随收入增加而增加。所以只要中国GDP持续增长，白酒消费市场是会持续放大的。
其次，从人口结构来看，我国在1981年—1999年有一个出生的高峰期。80、90年代的出生人群，高峰饮酒年龄支撑期可到2011年—2044年。中国烈酒饮用的人口稳定期还有20年左右。
（二）从内部环境来看
1.战略与组织不匹配：部分企业虽然提出了“做品牌、提结构、拓市场”的战略目标，但营销组织仍停留在“以销为核心”的传统模式，缺乏品牌运营、市场策划、用户运营等专业职能。
2.流程与效率不匹配：业务流程冗长、部门壁垒严重，“营”与“销”割裂，市场活动策划、执行、复盘环节脱节，导致市场投入效率低下。
3.激励与动力不匹配：薪酬绩效体系过度依赖销量提成，忽视品牌建设、市场培育、团队协作等长期价值创造，导致团队短视化、投机化，缺乏深耕市场的动力。
综上，区域酒企深陷“外部行业格局重塑、内部运营能力滞后”的双重困境，这就倒逼企业必须从重构竞争战略出发，以组织升级为核心抓手，补齐内部运营短板，方能在行业变局中站稳脚跟、实现突围。
二、区域酒企需要思考的战略破局：
建议优先选择差异化的竞争战略，在重点区域以多胜少，非重点区域以少胜多。通过“小区域、高占有”的方式驱动区域酒企销量持续增长，实现高质量破局。
（一）区域酒企的竞争战略：
首先，白酒企业的业绩增长核心有两个路径：单品汇量与多品汇量。区域酒企一般通过群狼斗恶虎的策略，在部分区域围绕1—2个主流价位，采取“战略单品+战术产品”的方式进行多产品布局，实现汇量式增长。
其次，区域酒企应该在根据地市场、本品核心市场等重点区域采用“直营+深度协销”等精细化的运营模式，通过多产品、多价位、多渠道、多场景的切入，以饱和式资源投放有效置换主竞品的市场份额。在主竞品强势区域或白酒容量有限的非重点市场，则聚焦单一核心价位或核心消费场景实现差异化突破，构建局部竞争壁垒，稳步实现增量突破。
（二）战略落地对区域酒企的要求：
1.对酒企资源禀赋的要求：
（1）酒企的社会资源。例如，酒企的人脉圈层资源、资金实力等。这些资源直接决定了企业中高层人脉资源的辐射范围，以及撬动渠道资源、整合市场资源的核心能力，是战略落地的基础保障。
（2）酒企的品牌认知。要评估在目标市场的品牌认知面和品牌认知强度，这决定了区域品牌能否在更高的价位和更精准的消费场景进行有效突破。直接影响差异化战略的落地效果。
（3）酒企的渠道优势。需要清晰梳理并评估现有营销组织的核心能力，明确其属于团购型、招商型还是分销型，坚持在原有组织优势的基础上，循序渐进培育新的组织能力，避免盲目转型导致的资源浪费与运营脱节。
2.对酒企营销组织的要求：
（1）对于渠道端：强化渠道精细化管控与良性动销支持。重点市场推进直营化、核心店建设，非重点市场优化经销商结构与利润体系，提升渠道推力与终端氛围建设等工作。
（2）对于意见领袖：通过整合酒企的内外部资源，有效筛选和运营政务、商务等圈层的KOL、KOC，通过品鉴会、近郊游等活动解决意见领袖对品牌的信任和对产品的信任，形成口碑传播，进而带动区域市场消费风向。
（3）对于消费群体：围绕核心消费场景做深消费者运营，通过宴席开发、社群运营、品鉴活动等持续激活消费需求，聚焦动销开瓶，实现从渠道压货向真实消费转化。
差异化竞争战略的落地并非单纯的策略选择，而是对区域酒企资源禀赋与营销组织能力的综合考验。唯有让企业资源优势与竞争战略深度适配、双向赋能，才能推动差异化战略落地见效，真正将差异化优势转化为实实在在的市场竞争力。
三、区域酒企组织升级的核心逻辑：
差异化竞争战略的落地，需要专业的营销组织予以有效承接。组织承接战略的核心逻辑，是通过“营、销”融合的方式，规模化构建最小作战单元，聚焦核心消费场景，通过消费意见领袖的培育构建动销闭环，全面提升营销竞争的优势与运营效率。具体阐述如下：
（一）商务聚饮场景突破
1.组织驱动的核心逻辑：随着政务消费的持续萎缩，要改变依靠“关系+利益”驱动的运营模式，转向以“场景+利益+口碑”为核心的新型消费者链接模式。以品鉴会、近郊游等活动为核心的培育场景，通过意见领袖的利益驱动和口碑传播带动目标群体的销售转化。
2.组织搭建的最小作战单元：例如，分别选择一个销售能手、一个品鉴达人、一个后勤管家搭建“三三制战斗小组”。三种岗位以角色应承担职责为主要工作，充分协作，相互补位，共同开展好品鉴会、回厂游等培育活动，并根据业务发展情况与个人综合能力进行动态调整，最终形成战斗合力，推动目标群体的快速转化。
（二）宴席消费场景突破
1.组织驱动的核心逻辑：打破传统“厂家—商家—终端—消费者”的长链条割据业态，通过厂家、商家、核心意见领袖三方创新联动，规模化下沉并构建最小作战单元，以资源协同、场景共育的方式，精准聚焦宴席消费场景，高效实现从品牌触达到动销转化的闭环，构建差异化竞争优势。
2.组织搭建的最小作战单元：例如，以片区为基本单元，筛选区域内核心宴席终端及背后宴席关键人，组建“1名宴席专员+N家核心宴席终端+M名宴席关键人”的专业化宴席作战小组，实现终端覆盖、关键人运营与宴席订单转化的一体化落地。
四、区域酒企组织升级的核心策略：
在快消品领域，可口可乐是一家拥有130多年历史的优秀企业，历经多轮经济周期仍保持稳健发展。其经典的“3A营销”理念：看得到（渠道无处不在）、买得到（价格亲民）、乐得买（愿意复购）。已然成为酒水行业营销工作通用的底层经营逻辑。
具体到白酒行业来看，“营”的目的是通过推广创造需求。推广的核心是解决品牌信任和产品信任的问题，让产品成为消费者的心中首选。“销”的目的是通过渠道运营满足消费需求。渠道运营的核心是解决渠道客户的利益分配问题，让产品更有质价比地展示在消费者的面前。
具体到组织层面来看：
（一）从组织内部的分工与协作来讲：关键是聚焦核心消费场景做营销规划和模式落地。
1.关于组织分工：
（1）关于后台职能组织：核心是做好“营、管、服”的工作
1）“营”的层面：以市场管理中心为抓手，围绕品牌建设与消费培育做好竞争战略、营销模式与费用规划等工作。同时，通过跟进业务动作的落地及时复盘，并修正营销策略，实现“营”的层面工作的闭环管理。
2）“管”的层面：以销售管理部/督察部为抓手，在各项业务动作执行的事前、事中、事后进行有效监督，确保各项核心业务动作的有效落地，为销售工作进行有效赋能。
3）“服”的层面：以销售服务部为抓手，针对销售订单管理、费用核销、客诉、销售数据统计等工作，为前台销售作战单元提供全流程支撑，保障营销动作规范、市场运转顺畅、渠道动销高效。
（2）关于前台销售组织：核心是做好“销”的工作
1）“销”的核心在于复制操作模式。首先，通过样板市场的打造、优秀案例分享等方式，总结一套适合企业自身的、标准化的操作模式。其次，把总结的操作模式细化成标准的业务动作，并在其他重点市场进行快速低成本复制。
2）“销”的关键在于操作模式的闭环管理。首先，根据销售总部的营销规划，在销管部的协助下落地执行。其次，督察部负责的区域监督落地，并及时把落地执行情况反馈回总销售总部，形成“销”的层面工作的闭环管理。
2.关于组织架构
（1）从组织层级来看，整体呈现“分－总－分”的结构。总部按照各业务条线进行部门设置，销售公司层面统筹整合，下级区域市场按照渠道进行分类设置。
（2）从组织模式来看，在销售公司下设“市场办”等分支机构。实现营销工作的职能前移，构建最小作战单元，推动“营”和“销”工作的有机闭环与互相融合。
3.关于组织考核：
（1）分阶段来看：按年度营销节奏设定阶段重点，全程跟进与纠偏。以某企业年度重点营销工作举例：
1）市场导入期（3-5月）核心动作：新品导入、团队建设、渠道开发等。
2）市场建设期（6-8月）核心动作：终端优化、客情建设、中秋活动等。
3）市场突破期（9-11月）核心动作：终端运营、宴席活动、消费培育等。
4）市场收获期（12-2月）核心动作：春节活动、渠道动销、年终复盘等。
（2）分渠道来看：团购渠道围绕“营”的层面开展意见领袖的培育、自营团购客户开发等工作。流通渠道围绕“销”的层面开展渠道网点建设、动销指标达成等工作。举例，某企业团购与流通渠道的月度绩效考核设置：
1）团购渠道月度考核
2）流通渠道月度考核
另外，针对流通渠道阶段性的市场突破，可采用渠道会战的形式，阶段性集中资源、聚焦攻坚，实现重点市场快速突破。通过“以战带训、以战选才”的方式，在实战中挖掘与培养中层管理干部，进一步夯实直营体系、强化助商赋能，全面提升组织战斗力。
（二）从组织外部的厂商分工来讲：围绕核心渠道客户导入渠道联盟模式，绑定优秀渠道资源构建渠道壁垒。
做联盟体的本质是：通过重新分配厂、商、端的渠道利润，有效绑定区域市场的核心终端及背后的消费群体，用品质对抗品牌，实现产品的良性动销和厂商的合作共赢。
综上，区域酒企组织升级的核心是以“营、销”融合为抓手，通过内部高效执行体系搭建与外部渠道资源深度绑定，实现组织能力与差异化竞争战略的高度适配，从而有效提升市场竞争力。
五、区域酒企组织升级的实战案例
案例一：迎驾贡酒在六安市场逆势超越古井贡酒
我们通过复盘徽酒的发展历史发现，多数徽酒长于防守型营销，并且首选聚焦大本营市场。
迎驾贡酒与古井贡酒原为安徽省内白酒两大寡头，2011年两者营收差距仅4亿元，由于产品结构老化等问题，迎驾增长相对缓慢。2015年以后，为有效应对古井的竞争，迎驾在战略选择、产品规划等方面迅速做了调整。具体如下：
（一）从竞争战略来看：随着洞藏（贡酒）系列产品的上市，迎驾借助地缘优势优先在团购消费场景突破，然后通过产品差异化切入主流宴席消费场景放量。
1.首先，迎驾通过重建直营团购，在300-500元价位的政商务团购场景深度培育。迅速建立品牌势能和消费引领。有效限制了古井在六安市场的增量空间。
2.其次，通过下沿洞9产品（贡9），对标古井在200元的核心单品古8。在产品设计上以更低定价、更大容量打造极致质价比，快速形成市场竞争力，实现了200元核心价位段核心场景的销量突破与竞品替代。
（二）从组织配置来看：通过强化组织配置进行市场深耕，有效对抗品牌竞争
以洞藏（贡酒）系列为例，迎驾通过组建50人左右的厂家业务团队与古井全渠道竞争。在团购渠道，筛选20多名具有政商资源的团购人员，快速精准切入政务团购培育工作。
在流通渠道，配置10人左右负责制定产品政策和渠道政策，以及核心会员终端的客情维护。在餐饮渠道配置10人左右协助经销商运营餐饮渠道。
（三）从厂商分工来看：厂家主营、商家主销
以餐饮渠道为例，迎驾选择优质的经销商组建餐饮渠道联营公司。从人员配置上来看，经销商方面配置业务人员30人左右，促销人员100人左右。
从厂商分工来看，厂家人员负责餐饮联营公司的日常管理和餐饮渠道的动销培育，经销商人员负责执行和配送，同时配置促销人员负责餐饮店内销售。
2017年后，迎驾在六安市场依靠洞藏（贡酒）系列逐步放量，2020年后实现了对古井的逆势超越。从销量上来看，迎驾的销量是古井的2倍以上，从产品结构上来看，迎驾在百元以上各个价位产品的销量都超过了古井，呈现出较强的品牌势能和渠道壁垒。
总体来看，迎驾贡酒的逆袭并非简单的战术反击，而是一次围绕大本营市场的系统性战役：以场景化竞争战略破局、以专业化组织配置落地、以高效厂商分工赋能渠道，最终在强势竞品挤压下守住并扩大了本土基本盘。
案例二：江苏汤沟酒业——在洋河、今世缘夹击下的本土逆袭
汤沟酒业作为江苏“三沟一河”老牌名酒，长期在洋河、今世缘两大巨头的强势挤压下，于连云港灌南等苏北本土市场陷入增长停滞。2020年后，汤沟借鉴区域酒企“守本土、强场景、精组织”的打法，围绕大本营市场实施系统性反击，最终实现本土市场份额反超、次高端价位突围。
（一）竞争战略：错位卡位+场景深耕，避开正面硬刚
价格带错位切割，抢占次高端蓝海
避开洋河梦之蓝、今世缘国缘的强势价格带（300-800元主流成交区），以汤沟国藏G系列（400-600元）主攻政商务宴请，窖藏1988系列（100-300元）覆盖大众主流消费，通过“更低成交价+更高性价比”实现竞品替代，快速打开100-300元、500-800元两大核心价位。
场景聚焦突破，绑定本土宴席与商务
优先深耕本土宴席+政商务团购两大场景：宴席端推出“汤沟喜宴套餐”，配套开瓶返利、宴席赠酒等政策，抢占苏北县域婚宴、寿宴市场；团购端依托本地政商资源，在200-400元商务招待场景深度培育，快速建立本土品牌势能，限制洋河、今世缘在灌南及周边县域的增量空间。
（二）组织配置：专业化团队+精细化分工，全渠道贴身对抗
组建专项攻坚团队
组建60人左右的厂家直营团队，直面洋河、今世缘全渠道竞争：25人深耕团购渠道（筛选本地政商资源人员），精准切入政务、商务招待；15人负责流通渠道，制定渠道政策、维护核心终端；20人下沉餐饮渠道，协助经销商做终端动销、氛围营造。
县域网格化深耕
以灌南为核心，将苏北县域划分为网格，每个网格配置专属业务小组，实行“一县一策、一镇一方案”，确保资源精准投放，实现终端网点100%覆盖、核心终端深度掌控。
（三）厂商分工：厂家统筹+经销商执行，联营模式提效
组建渠道联营公司
与本地优质经销商共建流通、餐饮联营体：厂家负责品牌推广、动销策划、价格管控；经销商负责终端配送、人员执行、客情维护，明确“厂家管品牌、商家管落地”的分工边界。
经销商团队赋能
要求核心经销商配置不少于40名业务人员、120名促销人员，厂家提供培训、费用支持，确保终端促销、宴席推广、团购开发等动作高效落地，形成“厂家+经销商”一体化作战体系。
（四）市场成果：本土市场绝对统治，构建区域壁垒
2022年后，汤沟在灌南及苏北核心县域逐步放量，2024年实现对洋河、今世缘的本土反超：
灌南县市场占有率超60%，成为县域市场“根据地统治力”标杆；
100-300元主流价位销量反超洋河、今世缘，400-600元次高端实现突破；
依托本土渠道壁垒与品牌认知，形成“本地人喝本地酒”的消费心智，成功守住并扩大了苏北基本盘，这一路径也印证了苏酒“守本土、强根基、深运营”的核心逻辑，为区域白酒在寡头竞争中实现逆势突围提供了极具参考价值的样本。
迎驾贡酒与汤沟酒业的逆袭，契合了区域酒企“聚焦大本营、场景化破局、专业化组织、高效厂商协同”的核心逻辑：在全国性名酒与区域巨头的双重挤压下，放弃全面扩张，深耕本土市场，以差异化战略、精细化运营构建壁垒，是区域酒企实现逆势突围的关键路径。
这两大案例为白酒行业“防守型营销+大本营聚焦”的发展模式提供了可复制、可借鉴的实践样本。
结语
中国白酒行业格局持续动态迭代，结构性增长新阶段下，名酒下沉虽挤压区域酒企空间，但迎驾、汤沟的案例印证了差异化竞争的无限可能。
区域酒企的破局关键，在于回归本土核心优势，以差异化战略为牵引、以组织升级为抓手，深耕大本营市场，筑牢防守型营销壁垒。聚焦核心价位与消费场景，通过专业组织配置、高效厂商协同、精细化运营，将本土资源优势转化为实际市场竞争力，是区域酒企的立身之本。白酒行业的竞争终归是品牌、产品与组织能力的综合比拼，头部名酒的规模优势与区域酒企的本土纵深优势本就各有千秋。
和君咨询认为，复盘中国白酒的演进历程，行业格局始终在动态迭代。80年代看汾酒，90年代看五粮液，2000年以后看茅台。没有哪个企业大到无法撼动，也没有哪个企业小到不能参与竞争。行业高质量发展，需要头部品牌引领全球化与品类升级，也需要区域酒企坚守本土化深耕，守护地方风味与消费根基，形成多元共生的产业生态。
唯有各梯队酒企各守其位、各展所长，在差异化竞争中协同发展，才能实现中国白酒行业“各美其美、美美与共”的良性发展格局。
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